物流行业作为新零售或无界零售发展的关键组成部分，从传统式的货物流动性发展到现如今的智能系统化经营，智慧物流宛然已变成不同公司的战略要地。数据信息显示，智慧物流公司的股权融资态势在持续升温，智慧物流变成了资本青睐的行业，成为物流行业的下一个风口。
由于新冠肺炎疫情对我国经济带来了很大冲击，中小物流企业比大企业面临更大的生存挑战。许多中小物流企业迫切需要进行数字化转型，重塑企业价值。疫情发生后，我国迎来新一轮智能化、互联化改造升级浪潮。但是，中小物流企业受限于战略认识、数字技能、资金储备等多方面因素影响，面临数字化“转型找死、不转等死”的两难困境，转型升级还有很长的路要走。
为化危为机，帮助小微企业练好发展“内功”，推动中小物流企业上云、用数、赋智，帮助这些企业实现智能化生产、网络化协同，对于中小物流企业数字化转型升级具有重要的助推作用。
到底怎么定义什么是传统行业，什么是现代行业？传统行业怎么看待技术？其实“传统”和“现代”不是看行业，而是看下面这几个维度，你具备不具备这几个“技术化”：
技术没有死角，会进入所有行业。物流业的传统与现代之争，没有先后之分，而是看谁能用好技术，谁就能受益。
数字化时代才刚开始，传统产业的数字化变革迫在眉睫，我们摘选了中小物流企业在这个过程中的三个痛点，从管理层面来窥探物流企业的转型之路：
与新的创业公司不同，历史悠久的物流企业启动数字化变革，包袱重，风险大，阻力也大。如果没有做好准备，着急在全局铺开，很容易拖垮主业；如果从边缘业务切入，又难以突破深水区。怎么转？从哪里咬第一口来破局就变得非常重要。
传统企业做大变革，尤其是在第一阶段还没有想明白到底怎么转的时候，可以用一个小的边界来去试错，也会规避大的风险。
俗话说“欲练神功必先自宫”，但整个企业直接“革命”可能比较危险。可以先设立一家体外的新的企业，在某一个区域市场上去做试验，他就一个使命，探索新模式，干掉老企业。这个新的CEO他需要什么支持，就给他支持，这样对母公司的损害是最小的，也不会对主业产生颠覆性的冲击。
我们做组织扁平化，不能为了追求扁平而扁平，扁平化是为了激发大家的动力与活力。可以以部门为单位，把每一个一级部门、二级部门都拆成一个独立的公司，人财物全部自由支配，用资源和权力的自由度来激发每个人的创造力和创新力。跑一段时间，能独立跑出来的部门就让他独立跑起来，培养一批新的变革力量。
调研显示，除了关心复工复产、转型升级等问题之外，至少有38%的CEO非常关心“人”的问题，包括“员工及生产安全”、“组织建设”与“团队士气和凝聚力”。
数字化时代的组织管理，与工业时代有巨大差异，疫情期间最直观的莫过于应对“远程办公”。
多位CEO提到了关于“怎么样让物流组织彻底常态在线化”的思考。如果要做到这一点，就要具备所有相关在线系统——IT系统（自建或者搭载诸如货运宝TMS管理平台实现个性化建设）、培训系统、会议系统等等。所有的相关部门都是打通的，谁跟谁要去工作，在工作计划产生的时候，对方其实就知道了。这些系统实现了所有工作的数字化。
数字化是对企业管理赋能，每一级别管理人员的管理半径被放大，就要求企业组织结构扁平化，减少中间组织和环节，这样一来，很多中层管理就没有必要存在了。
其实，组织变革永远在过程中。大原则是，要舍得花代价挖新的技术人才进来，对老的管理团队充分沟通，利益给够，让他们依然有新的舞台大展宏图。
要不要进行数字化改革，这是一个价值观的问题，是不是技术背景不重要。很多技术人员搞技术就是打一份工，他不相信这个东西。有的人不是技术人员，但是尊重规律，尊重管理的基本规律，把它放大；尊重技术的基本规律，把它放大，他就可以降低很多成本。
一个人的价值观很早就形成了，这也是规律，所以一个60岁、70岁的人当年靠渠道做起来，他今天一定会相信渠道。这是人性的规律，人性的惯性很强。但是对用户的理解、尊重，对用户的数据化洞察，是这个时代带来的新课题，它也有自己的规律。
老一代的企业家，最强的是对商业本质的理解和价值的提炼，最大的挑战是对业务的直觉和体感。
所以，要带领企业转型，需要具备三种能力——第一是对价值的稳定理解和长期坚持；第二是对消费者的洞察和一线应用的体感要一直保持敏锐；第三是科技的冲击带来的新工具，老的工具和办法失效了，要重构。这三种能力加在一块儿，才能把这个变革做好。
数字化变革，必须是企业的一把手亲自负责。而且，数字化转型和企业的传承是同样关键的东西，两个问题必须同步解决，缺一不可。
对于传统的物流企业来说，变革最大的问题就是头痛医头，脚痛医脚。它一定是体系化的改革，从公司的价值观理念、组织架构、人才模型、协同方式等等，各个方面牵一发动全身，最主要是给老思想“松土”，改变内部观念。
一个物流企业的变革不是局部变革，而是一个全局性变革，才能带领企业越走越好。
